Nos points de vue

La méthode Objectives and Key Results (OKR) est un cadre de gestion de la performance qui aide les organisations à définir, suivre et atteindre leurs objectifs. La méthode OKR comprennent un objectif (Objective), qui est une description claire et concise de ce que l'organisation veut atteindre, et des key results (résultats clés), qui sont des mesures spécifiques utilisées pour suivre la progression vers l'objectif.

1. Historique - Pourquoi la méthode OKR a-t-elle été développée

La méthode OKR a été développée par Andrew Grove chez Intel dans les années 1970 et a ensuite été adoptée par de nombreuses entreprises de technologie, notamment Google, qui l'a largement popularisée.

A l'époque de la création de la méthode OKR, le Management par Objectifs (MPO), popularisé par Peter Drucker dans les années 1950, était l'approche dominante pour la gestion de la performance. Toutefois, malgré ses avantages, le MPO avait des limites, notamment une focalisation parfois excessive sur les objectifs individuels au détriment des objectifs organisationnels globaux, et une complexité et une lenteur dans le processus de définition des objectifs.

La méthode OKR a apporté plusieurs innovations par rapport au MPO. Tout d'abord, elle met l'accent sur l'alignement des objectifs individuels, d'équipe et organisationnels, aidant à assurer que tous travaillent dans la même direction. Deuxièmement, elle promeut une définition plus rapide et plus agile des objectifs, qui sont revus chaque trimestre plutôt qu'annuellement. Enfin, elle introduit l'idée de résultats clés mesurables pour rendre les progrès vers les objectifs plus visibles et concrets.

2. Objectifs et Principes Clés

L'objectif principal de la méthode OKR est de créer de l'alignement et de l'engagement autour de mesurables et de résultats atteignables. Elle repose sur quelques principes clés :

• Alignement: La méthode OKR encourage l'alignement des objectifs à tous les niveaux de l'organisation, de la direction aux individus.
• Mesurabilité: Chaque objectif est associé à 2 à 5 résultats clés mesurables.
• Agilité: Les Objectifs et les Key Results ( les OKR) sont généralement définis et revus sur une base trimestrielle, ce qui permet une réactivité rapide aux changements.
• Ambition: Les objectifs de l'OKR devraient être ambitieux et quelque peu hors de portée, pour encourager l'innovation et l'amélioration continue.

3. Popularité de la Méthode

Depuis leur introduction chez Intel et leur adoption par Google, la méthode OKR a été largement adoptée par de nombreuses organisations, en particulier dans le secteur de la technologie. Selon une enquête de 2018 réalisée par la société de conseil en gestion Detecon, environ 40% des entreprises du Fortune 1000 utilisent la méthode OKR.

4. Description Détaillée

L'implémentation réussie de la méthode OKR nécessite une approche systématique et une adoption à tous les niveaux de l'organisation. Voici quelques étapes importantes à considérer.

4.1. Planification

Il faut d'abord définir une vision claire de ce que l'organisation souhaite accomplir à long terme. Cela fournira un cadre pour le développement des OKR. Ensuite, il faut établir un calendrier pour le cycle OKR. La plupart des organisations utilisent un cycle trimestriel, mais cela peut varier en fonction des besoins spécifiques de l'organisation.

4.2. Développement des OKR

Le processus de développement des OKR devrait être participatif, impliquant des membres de l'organisation à différents niveaux. Cela favorise l'engagement envers les OKR. Les objectifs doivent être ambitieux mais réalistes, et les résultats clés doivent être quantifiables. Cette étape peut être séparée en deux sous-étapes.

4.2.1. Définition des objectifs

Chaque OKR commence par un objectif, qui est une description concise et inspirante de ce que vous voulez accomplir. Il doit être précis, facile à comprendre et aligné sur les objectifs stratégiques de l'organisation. Par exemple, un objectif pour un département des ventes pourrait être "Augmenter les ventes sur le marché européen".

4.2.2. Définition des résultats clés

Pour chaque objectif, vous définissez 2 à 5 résultats clés. Ce sont des mesures spécifiques qui indiquent si l'objectif est atteint. Ils doivent être quantitatifs, objectifs et difficile mais pas impossible à atteindre. Par exemple, pour l'objectif mentionné ci-dessus, les résultats clés pourraient être "Augmenter les ventes en Europe de 20%", "Atteindre un taux de rétention des clients de 85%" et "Acquérir 10 nouveaux clients d'envergure sur le marché européen".

4.3. Suivi et évolution

Les progrès vers les Objectifs des OKR sont suivis et revus régulièrement, généralement chaque semaine ou chaque mois. En fin de chaque période d'OKR (généralement un trimestre), les OKR sont évalués et de nouveaux OKR sont définis pour le trimestre suivant. Il est important de prendre le temps de réfléchir sur ce qui a bien fonctionné, ce qui n'a pas fonctionné, et comment améliorer le processus pour la prochaine fois. Cela peut impliquer des entretiens individuels, des revues d'équipe, ou des enquêtes anonymes.

4.4. Alignement et communication

Il est important que tous les membres de l'organisation comprennent les OKR et voient comment leur travail contribue à les atteindre. Cela nécessite une communication claire et régulière sur les OKR et leur progrès. Les OKR devraient être accessibles à tous dans l'organisation, et il devrait y avoir des opportunités régulières pour discuter des progrès et des défis.

5. Outils support de la méthode OKR 

Il existe une variété d'outils disponibles qui peuvent aider à la définition et au déploiement la méthode OKR. Voici quelques exemples :

1. Trello : Trello est un outil de gestion de projets qui peut être utilisé pour définir et suivre les OKR. Vous pouvez créer des cartes pour chaque objectif et sous-cartes pour chaque résultat clé, et ensuite suivre la progression en déplaçant les cartes sur le tableau.
2. Asana : Asana est un autre outil de gestion de projets qui peut être utilisé pour les OKR. Il offre plus de fonctionnalités que Trello, y compris la possibilité de définir des dépendances entre les tâches.
3. Weekdone : Weekdone est un outil spécialisé pour le suivi des OKR. Il permet de définir des OKR à différents niveaux de l'organisation, de les lier entre eux, et de suivre la progression en temps réel.
4. Koan : Koan est une plateforme de gestion de la performance qui offre un soutien complet pour les OKR. Cela inclut la définition des OKR, le suivi des progrès, et l'obtention de commentaires sur les OKR
5. Google Sheets/Excel : Les feuilles de calcul restent un moyen simple et flexible de définir et de suivre les OKR. Vous pouvez créer une structure de feuille de calcul qui correspond à vos besoins, et utiliser des formules pour calculer automatiquement la progression.

Il convient de noter que le choix de l'outil doit être adapté aux besoins spécifiques de votre organisation. Par conséquent, il est important d'évaluer chaque outil pour s'assurer qu'il offre les fonctionnalités dont vous avez besoin pour gérer efficacement vos OKR.

6. Avantages et limites de la méthode OKR

6.1. Avantages de la méthode OKR

1. Alignement stratégique : L'un des principaux avantages de la méthode OKR est qu'elle favorise l'alignement stratégique à tous les niveaux de l'organisation. En définissant des objectifs communs et en les rendant visibles pour tous, les OKR permettent à chaque membre de l'organisation de comprendre comment son travail contribue aux objectifs globaux.

2. Agilité : La méthode OKR encouragent une culture d'agilité et de flexibilité. Comme ils sont généralement définis sur un cycle trimestriel, ils peuvent être ajustés en fonction des changements dans l'environnement de l'entreprise.

3. Responsabilisation : La méthode OKR promeuvent la responsabilité en liant les objectifs aux résultats. Cela encourage les employés à prendre la responsabilité de leurs résultats.

4. Focus : En se concentrant sur un nombre limité d'objectifs, les OKR aident à éviter la dispersion des efforts et à maintenir l'accent sur les domaines les plus importants.

6.2 Limites de la méthode OKR

1. Surcharge d'objectifs : Bien que la méthode OKR soit destinée à aider les organisations à se concentrer, il peut y avoir une tentation de fixer trop d'OKR, ce qui peut diluer l'attention et les ressources.

2. Complexité de mise en œuvre : Ll méthode OKR peut être difficile à mettre en œuvre correctement. Il peut être difficile de définir des OKR appropriés, d'établir les bons liens entre les objectifs et les résultats clés, et de suivre correctement les progrès.

3. Suraccentuation sur les objectifs quantitatifs : Les OKR sont souvent axés sur les résultats quantitatifs mesurables. Cela peut conduire à négliger des aspects importants qui sont plus difficiles à mesurer, tels que la qualité, la satisfaction des employés ou des clients.

4. Paradoxe de l'objectif ambitieux : Selon l'article de la Harvard Business Review intitulé « The Stretch Goal Paradox », la fixation d'objectifs ambitieux peut avoir des effets indésirables. Si ces objectifs sont perçus comme inatteignables, ils peuvent avoir un effet démoralisant sur les employés et conduire à une performance inférieure à la normale. Cet article suggère que les objectifs ambitieux sont mieux utilisés dans des situations où l'organisation a déjà un haut niveau de performance ou a besoin d'un changement radical. Dans d'autres situations, des objectifs plus modérés peuvent être plus efficaces.

7. Facteurs clés de succès pour la réussite de la mise en œuvre de la méthode OKR

Pour mettre en place avec succès la méthode OKR dans votre organisation, plusieurs facteurs doivent être pris en compte. Voici quelques-uns des facteurs clés de succès :

1. Engagement de la direction : Le soutien de la direction est crucial pour le succès des OKR. Sans cet engagement, les OKR peuvent manquer d'importance et ne pas recevoir l'attention nécessaire. La direction doit non seulement approuver l'utilisation des OKR, mais aussi participer activement à leur développement et à leur suivi.

2. Transparence : Les OKR doivent être transparents à tous les niveaux de l'organisation. Cela signifie que tout le monde doit pouvoir voir les OKR des autres. Cela favorise l'alignement et permet à chacun de comprendre comment son travail contribue aux objectifs globaux de l'organisation.

3. Simplicité : Les OKR doivent être simples et facilement compréhensibles. Si les OKR sont trop complexes, ils peuvent être difficiles à comprendre et à suivre. Par conséquent, il est important de garder les OKR aussi simples et concis que possible.

4. Révision régulière : Les OKR ne sont pas statiques. Ils doivent être révisés régulièrement pour s'assurer qu'ils restent pertinents et alignés sur les objectifs stratégiques de l'organisation. Cela implique de vérifier les progrès vers les OKR, d'identifier les problèmes et de faire les ajustements nécessaires.

5. Formation : Comme pour tout nouvel outil ou processus, une formation appropriée est essentielle pour assurer le succès des OKR. Cela peut impliquer des ateliers, des séances de coaching, ou des cours en ligne.
   
   
   
   

8. Conclusion

La méthode OKR est un outil puissant pour aligner les objectifs et mesurer la performance. Son approche axée sur les résultats et sa flexibilité la rendent attrayante pour de nombreuses organisations. Malgré ses limites, elle a été largement adoptée et a démontré sa valeur dans de nombreuses organisations. Avec une bonne compréhension et une mise en œuvre soignée, elle peut aider à favoriser une culture de l'alignement, de la clarté, de la transparence et de l'amélioration continue.

1. Historique et contexte

Créée dans les années 1990 par les professeurs Robert Kaplan et David Norton, la Balanced Scorecard a été conçue comme une réponse aux limites des approches traditionnelles de mesure de la performance, qui se concentraient presque exclusivement sur les indicateurs financiers. Ces approches, bien qu'importantes pour évaluer la rentabilité et la stabilité financière, ont souvent ignoré d'autres aspects essentiels de la performance des entreprises tels que la satisfaction des clients, l'efficacité des processus internes et la capacité à innover et à s'adapter au changement.

En fournissant un cadre pour mesurer ces aspects autrement négligés de la performance, la BSC a apporté un nouvel équilibre à la mesure de la performance, permettant aux entreprises de mieux aligner leurs activités sur leur stratégie globale et d'atteindre une performance durable sur le long terme.

2. Principe clé de la Balanced Scorecard : L'équilibre

Le principe central de la Balanced Scorecard est l'équilibre. En d'autres termes, elle encourage les organisations à ne pas se concentrer uniquement sur une seule mesure de la performance, mais à équilibrer une gamme de différentes mesures qui reflètent toutes les dimensions importantes de la performance. Ce principe d'équilibre se manifeste à travers les quatre perspectives de la BSC, qui ensemble fournissent une vue complète et équilibrée de la performance de l'entreprise.

3. Popularité de la Balanced Scorecard

Depuis sa création, la Balanced Scorecard  a été largement adoptée par les organisations de tous types et de toutes tailles. Selon une étude de Bain & Company citée par Forbes en 2014, environ la moitié des entreprises dans le monde utilisent la BSC ou une approche similaire pour mesurer leur performance et aligner leurs objectifs stratégiques. Dans l'étude "Management Tools & Trends" de Bain & Company (2015), la BSC figurait parmi les 25 outils de gestion les plus utilisés dans le monde.

4. Structure de la Balanced Scorecard

1. Perspective Financière : Les objectifs de cette perspective sont souvent liés aux résultats financiers tels que la rentabilité, les revenus, et le retour sur investissement. Comment l'entreprise est-elle perçue par ses actionnaires et quels sont ses résultats financiers ?
   • Exemples de KPI : revenus, marge brute, retour sur investissement (ROI), coût d'acquisition de clients.
2. Perspective Client : Cette perspective se concentre sur la façon dont l'organisation est perçue par ses clients, avec des indicateurs tels que le taux de satisfaction client et le taux de fidélisation des clients.Comment l'entreprise est-elle perçue par ses clients et quels sont ses objectifs en termes de satisfaction client ?
   • Exemples de KPI : taux de satisfaction client, taux de fidélisation des clients, taux de conversion des prospects en clients.
3. Perspective des Processus Internes : Les objectifs de cette perspective concernent l'efficacité et l'efficience des processus internes de l'organisation, comme le temps de cycle de production et le taux de défauts.Quels processus internes doivent être améliorés pour atteindre les objectifs de l'entreprise ?
   • Exemples de KPI : durée du cycle de production, pourcentage de produits défectueux, temps de réponse aux demandes de service client.
4. Perspective de l'Apprentissage et de la Croissance : Cette perspective se concentre sur la capacité de l'organisation à innover et à apprendre, avec des indicateurs tels que les dépenses de formation par employé et le nombre de nouveaux produits lancés.Comment l'entreprise peut-elle améliorer, innover et créer de la valeur à l'avenir ?
   • Exemples de KPI : dépenses de formation par employé, pourcentage d'employés qui suivent une formation chaque année, nombre de nouveaux produits ou services lancés chaque année.

6. Avantages et limites de la Balanced Scorecard

Les avantages de la Balanced Scorecard sont nombreux :

1. Vision globale de la performance de l'entreprise : La BSC permet aux entreprises de suivre une gamme variée d'indicateurs de performance, et pas seulement les mesures financières. Cela donne une image plus complète de la santé et de la performance de l'entreprise.

2. Alignement stratégique : La BSC aide à aligner les objectifs et les initiatives de l'entreprise avec sa vision et sa stratégie globales.

3. Communication et compréhension : La BSC facilite la communication et la compréhension de la stratégie de l'entreprise par l'ensemble du personnel.
   
   
   

Risques ou limites de la Balanced Scorecard :

1. Complexité : La mise en place et la gestion d'une BSC peut être complexe et nécessiter beaucoup de temps et de ressources. Cela peut être particulièrement difficile pour les petites entreprises.

2. Choix des indicateurs : Le choix des bons indicateurs de performance peut être un défi. Des indicateurs mal choisis peuvent donner une image déformée de la performance de l'entreprise.

3. Surpondération des mesures quantitatives : Bien que la BSC encourage l'utilisation d'une variété d'indicateurs de performance, elle peut toujours favoriser les mesures quantitatives au détriment des qualitatives.

La Balanced Scorecard et les autres méthodes de pilotage

La Balanced Scorecard complète bien d'autres approches de gestion comme le Management par Objectifs (MPO), les Objectives and Key Results (OKR), et la méthode SMART. Par exemple, les objectifs fixés dans le cadre de la BSC peuvent être définis de manière SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Pertinents et Temporellement définis) pour assurer leur clarté et leur réalisabilité. De même, la BSC et le MPO partagent un accent commun sur l'alignement des objectifs individuels et organisationnels.

Conclusion

La Balanced Scorecard est un outil puissant pour équilibrer les indicateurs de performance et aligner les activités de l'organisation sur sa vision et sa stratégie. Bien qu'elle ait ses limites, son adoption généralisée et sa capacité à compléter d'autres approches de gestion attestent de sa valeur en tant que cadre de mesure de la performance.

Origine - Qui l'a inventée

Le Management par Objectif (MPO) est une approche qui a été principalement formulée et popularisée par Peter Drucker, un consultant en management, dans son livre "The Practice of Management" publié en 1954. Drucker a développé le MPO comme une philosophie de la gestion, plutôt qu'une technique spécifique, en reconnaissant que les objectifs sont déterminés par la situation et non par une formule.

Innovation du Management par Objectif - Principes clés

Le Management par Objectif (MPO) a été particulièrement innovant lors de son introduction par Peter Drucker dans les années 1950. Il a marqué une rupture significative avec les approches traditionnelles de la gestion qui étaient largement utilisées à l'époque.

Jusqu'à l'avènement du MPO, le management était principalement orienté vers les tâches et les activités. Les managers se concentraient sur la supervision directe du travail, le contrôle des processus et la réalisation de tâches spécifiques. Les employés étaient souvent vus comme des exécutants passifs, qui devaient suivre les instructions et les procédures établies par la direction. Cette approche du management était souvent rigide et limitait l'initiative et la créativité des employés.

Le MPO a introduit un certain nombre de changements et d'innovations qui ont marqué un tournant dans les méthodes de management :

1. Orientation vers les résultats : Avec le MPO, l'accent est passé de l'accomplissement de tâches spécifiques à l'atteinte de résultats définis. Cela a permis de concentrer les efforts sur ce qui importe le plus pour le succès de l'organisation.

2. Participation des employés : Le MPO a encouragé la participation active des employés à la définition de leurs propres objectifs. Cela a marqué un écart par rapport à l'approche top-down traditionnelle et a favorisé un plus grand engagement et une plus grande motivation des employés.

3. Autonomie des employés : Le MPO a donné aux employés une plus grande autonomie pour déterminer la meilleure façon d'atteindre leurs objectifs. Cela a permis de stimuler l'innovation et la créativité, et de responsabiliser les employés pour leurs résultats.

4. Évaluation basée sur les résultats : Le MPO a introduit une évaluation des performances basée sur l'atteinte des objectifs, plutôt que sur le respect des procédures ou l'accomplissement de tâches spécifiques.

5. Alignement organisationnel : Le MPO a aidé à aligner les objectifs individuels et d'équipe sur les objectifs stratégiques de l'organisation. Cela a favorisé une plus grande cohérence et une plus grande efficacité dans la poursuite des objectifs de l'entreprise.

Ainsi, le MPO a été un élément clé du passage d'un management par activité à un management par objectif. Il s'inscrivait dans un contexte plus large de changement et d'évolution des pratiques de management, marqué par une attention accrue à l'efficacité organisationnelle, à la motivation des employés et à la gestion stratégique.

Mise en œuvre du Management par Objectif

La mise en œuvre du MPO nécessite une réflexion et une planification rigoureuses. Voici les étapes généralement suivies pour déploier le processus du Management par Objectif :

1. Définition des objectifs : C'est la première étape du MPO. Elle consiste à définir des objectifs clairs et précis qui sont alignés avec les buts stratégiques de l'entreprise. Par exemple, un objectif pourrait être d'augmenter le chiffre d'affaires de 10% sur l'année prochaine, ou de réduire les délais de livraison de 15% d'ici six mois. Ces objectifs sont généralement discutés et convenus entre le manager et l'employé pour assurer leur adhésion et leur engagement.

2. Planification de l'action : Une fois les objectifs fixés, le prochain pas consiste à développer un plan d'action détaillé qui décrit comment chaque objectif sera atteint. Ce plan pourrait inclure des actions spécifiques, des ressources nécessaires, des échéances et des responsabilités. Par exemple, pour atteindre l'objectif d'augmentation du chiffre d'affaires, le plan d'action pourrait inclure des activités telles que l'élargissement de la gamme de produits, l'amélioration du service client ou l'augmentation des efforts de marketing.

3. Examen périodique : Le MPO nécessite une évaluation régulière des performances par rapport aux objectifs. Cela pourrait se faire à travers des réunions d'évaluation régulières où le manager et l'employé discutent des progrès réalisés vers l'atteinte des objectifs. Si les performances ne sont pas à la hauteur des attentes, les raisons de cette sous-performance sont explorées et des plans de correction sont élaborés.

4. Rétroaction et apprentissage : La rétroaction est une composante essentielle du MPO. Elle permet à l'employé de comprendre ce qui fonctionne bien et ce qui nécessite une amélioration. La rétroaction doit être constructive, axée sur le comportement et orientée vers l'avenir. De plus, les leçons tirées des réussites et des échecs sont utilisées pour améliorer continuellement les processus et les performances.

Chacune de ces étapes nécessite une communication ouverte, une confiance mutuelle et un engagement à la réussite commune pour que le MPO soit pleinement efficace.

Avantages du Management par Objectif

Le MPO présente plusieurs avantages :

1. Alignement : Il assure un alignement clair entre les objectifs de l'entreprise et ceux des individus et des équipes.

2. Responsabilisation : En fixant des objectifs précis, les employés sont responsabilisés et peuvent se concentrer sur ce qui est le plus important.

3. Motivation : La clarté des objectifs et la rétroaction régulière peuvent augmenter la motivation et l'engagement des employés.
   
   

Limites et critiques du Management par Objectif

Comme toute approche, le MPO a également ses limites et ses critiques. Parmi elles :

1. Surcharge d'objectifs : Il peut y avoir une tendance à fixer trop d'objectifs, ce qui peut conduire à une dilution de l'effort et à une perte de concentration.

2. Négligence des aspects qualitatifs : Le MPO peut encourager une attention excessive sur les mesures quantitatives au détriment des aspects qualitatifs du travail.

3. Manque de flexibilité : Le MPO peut créer une rigidité si les objectifs ne sont pas ajustés face à l'évolution des circonstances.

Ces critiques peuvent être surmontées en fixant un nombre limité d'objectifs, en équilibrant les mesures quantitatives et qualitatives, et en révisant régulièrement les objectifs pour tenir compte des changements dans l'environnement.

Développements ultérieurs du Management par Objectif

L'approche MPO a évolué et a été complétée par d'autres méthodes, comme la méthode des Objectifs et Résultats Clés (OKR). Inspirée du Management par Objectif, l'OKR a été popularisée par des entreprises comme Google et Intel. Elle se concentre sur la fixation d'objectifs ambitieux et mesurables, complétés par des "résultats clés" spécifiques qui indiquent comment l'objectif sera atteint.

Conclusion

En conclusion, le Management par Objectif est une approche puissante pour aligner les efforts de l'organisation, responsabiliser les employés et améliorer la performance. Bien qu'il comporte des défis, une mise en œuvre soignée et une adaptation aux spécificités de l'organisation peuvent aider à surmonter ces obstacles et à exploiter pleinement le potentiel du MPO.

La mesure de la performance est au cœur du management et de la gestion d'une entreprise. Deux types principaux d'indicateurs sont utilisés à cet effet : les indicateurs avancés (leading indicators) et les indicateurs retardés (lagging indicators). Il est important de comprendre la différence entres les deux types, mais surtout comment l'utilisation complémentaire des deux est au coeur d'un pilotage efficace d'une entreprise

Qu'est-ce que les indicateurs avancés et retardés ?

Les indicateurs avancés sont des mesures qui signalent des changements futurs. Ils sont prédictifs par nature et offrent un aperçu des performances futures de l'entreprise. Par exemple, le nombre de nouveaux prospects obtenus par une équipe de vente est un indicateur avancé, car il préfigure le chiffre d'affaires futur.

Les indicateurs retardés, à l'inverse, sont des mesures des performances passées. Ils reflètent les résultats obtenus par l'entreprise à la suite des actions menées. Ainsi, le chiffre d'affaires du dernier trimestre est un indicateur retardé, car il mesure les résultats des efforts déployés dans le passé.

Le lien entre les indicateurs avancés et retardés

Il est important de comprendre que les indicateurs avancés et retardés ne sont pas isolés. Ils sont au contraire étroitement liés et se complètent mutuellement dans le cadre d'une stratégie de mesure des performances complète et efficace.

Les indicateurs retardés concernent généralement les objectifs globaux de l'entreprise et des différentes équipes, services ou départements. Ils mesurent les résultats, qu'il s'agisse du chiffre d'affaires, du nombre de produits vendus ou du taux de satisfaction des clients. Ces objectifs, bien que cruciaux, sont le fruit d'actions et d'efforts passés.

C'est là que les indicateurs avancés entrent en jeu. Ces indicateurs sont utilisés pour identifier et actionner les différents moyens et leviers qui permettent d'atteindre les objectifs mesurés par les indicateurs retardés. Par exemple, un taux de clics élevé sur une campagne publicitaire (indicateur avancé) peut présager une augmentation du nombre de clients (indicateur retardé).

En somme, les indicateurs avancés sont des indicateurs de moyens qui permettent d'atteindre les objectifs mesurés par des indicateurs retardés qui sont des indicateurs de résultat. Ils fonctionnent en tandem pour offrir une vision complète des performances, permettant à l'entreprise d'anticiper les tendances et de réagir aux résultats obtenus.

Exemples d'indicateurs avancés et retardés pour différents domaines de l'entreprise

Pour illustrer cette relation, voici quelques exemples d'indicateurs avancés et retardés dans différents domaines d'une entreprise :

Ventes

• Indicateur avancé : Nombre de nouveaux prospects obtenus
• Indicateur retardé : Chiffre d'affaires du dernier trimestre

Marketing

• Indicateur avancé : Taux de clics sur une campagne publicitaire
• Indicateur retardé : Augmentation du nombre de clients suite à une campagne marketing

Ressources Humaines

• Indicateur avancé : Taux satisfaction des employés
• Indicateur retardé : Taux de rétention des employés

Production

• Indicateur avancé : Cout de production
• Indicateur retardé : Taux de rendement synthétique des machines

Avantages et inconvénients des indicateurs avancés et retardés

Les indicateurs avancés et retardés ont chacun leurs avantages et inconvénients.

Indicateurs Retardés

Avantages :

1. Précision : Les indicateurs retardés sont généralement précis car ils sont basés sur des données concrètes et non sur des prédictions.

2. Mesure des résultats : Ils fournissent une mesure claire et quantifiable des résultats atteints.

3. Validation des stratégies : Ils permettent de valider l'efficacité des stratégies mises en œuvre.
   
   

Inconvénients :

1. Réactivité : Ils ne permettent pas d'anticiper les problèmes. Lorsqu'un problème est identifié grâce à un indicateur retardé, il peut être trop tard pour prendre des mesures correctives efficaces.

2. Complexité : Ils peuvent être influencés par un grand nombre de facteurs, ce qui peut rendre difficile l'identification des causes des changements de performance.

3. Manque de contrôle : Les indicateurs retardés peuvent donner une fausse impression de contrôle. Par exemple, une entreprise peut se concentrer sur l'augmentation du chiffre d'affaires (un indicateur retardé) sans comprendre ou gérer les facteurs qui conduisent à cette augmentation.
   
   
   

Indicateurs Avancés

Avantages :

1. Prédictif : Les indicateurs avancés donnent un aperçu des performances futures. Ils permettent aux entreprises d'identifier les problèmes potentiels avant qu'ils ne deviennent graves, ce qui donne l'occasion de prendre des mesures correctives.

2. Conduite du changement : Ils servent de leviers pour piloter l'action et le changement. En se concentrant sur les facteurs qui influencent positivement les indicateurs retardés, les entreprises peuvent améliorer proactivement leurs performances.

3. Réalisation des objectifs : Les indicateurs avancés aident à mettre en place des actions pour atteindre les objectifs futurs, ce qui peut augmenter la probabilité d'atteindre ces objectifs.

Inconvénients :

1. Difficulté à identifier : Il peut être difficile d'identifier quels indicateurs avancés sont les plus pertinents pour un objectif spécifique.

2. Incertitude : Compte tenu du point précédent, il y a une incertitude sur la relation entre l'indicateur avancé et l'objectif de résultat associé. Et donc une incertitude sur l'effort réel qu'il faut consacrer sur ce point par rapport à un autre.

3. Résistance au changement : Ils peuvent conduire à des résistances au changement si les actions nécessaires pour améliorer les indicateurs avancés sont difficiles à mettre en œuvre ou que leur nécessité n'est pas clairement justifié (notamment à cause de l'incertitude évoqué précédemment).
   
   

Conclusion

Qu'est-ce qu' un objectif SMART ?

L'approche des objectifs SMART est un cadre utilisé pour formuler et gérer des objectifs efficacement et efficacement. L'acronyme SMART signifie Spécifique, Mesurable, Atteignable, Pertinent (Réaliste dans la version anglaise) et Temporel.

Origine de l'approche des objectifs SMART

L'origine de l'approche des objectifs SMART est attribuée à George T. Doran, qui a présenté le concept dans un article publié dans la revue "Management Review" en 1981. Doran a proposé cette méthode comme un outil efficace pour formuler des objectifs qui sont à la fois facilement compréhensibles et réalisables. Depuis lors, l'approche des objectifs SMART est largement utilisée dans divers domaines, y compris le management, le marketing, l'éducation et la psychologie.

Critères de l'approche des objectifs SMART

1. Spécifique (S) : Un objectif spécifique est clair et précis. Il répond à des questions telles que : qui est impliqué ? Qu'est-ce que nous voulons accomplir ? Où cela se produira-t-il ? Quand cela se produira-t-il ? Quels sont les facteurs nécessaires pour atteindre l'objectif, et quels sont les obstacles potentiels ? Un objectif spécifique est bien défini et facilement compréhensible par tous. Par exemple, plutôt que de dire "Je veux augmenter les ventes", on pourrait dire "Je veux augmenter les ventes de notre produit X de 10 % au cours du prochain trimestre".
2. Mesurable (M) : Un objectif mesurable est quantifiable. Il implique un critère de mesure qui permet de suivre les progrès vers l'atteinte de l'objectif et de déterminer quand l'objectif est atteint. Les objectifs mesurables peuvent répondre à des questions telles que : combien ? combien de fois ? combien de croissance ou de changement ? Par exemple, "augmenter la satisfaction des clients" pourrait être rendu mesurable en disant "augmenter le score de satisfaction des clients de 4 à 4,5 sur 5".
3. Atteignable (A) : Un objectif atteignable est réaliste, compte tenu des ressources disponibles et du contexte. Il s'agit d'un objectif qui peut être atteint avec un effort raisonnable et qui est en adéquation avec les politiques et les procédures existantes. Par exemple, si l'entreprise a augmenté ses ventes de 5 % l'année précédente, un objectif d'augmentation des ventes de 50 % pourrait ne pas être atteignable.
4. Pertinent (R) : Dans la traduction française de SMART, le "R" signifie Pertinent (plutôt que Réaliste comme dans la version anglaise). Un objectif pertinent est aligné sur les objectifs globaux de l'organisation et est important pour l'accomplissement de ces objectifs. Il est lié à la mission et à la vision de l'organisation, et il est pertinent pour le rôle et les responsabilités de l'individu ou de l'équipe qui poursuit cet objectif.
5. Temporel (T) : Un objectif temporel a une échéance clairement définie. Il y a un délai déterminé pour atteindre l'objectif, ce qui crée un sentiment d'urgence et facilite la planification. Les objectifs temporels peuvent répondre à des questions telles que : quand l'objectif doit-il être atteint ? Quel est le calendrier pour atteindre l'objectif ?
   
   

Exemples et contre-exemple d'objectifs SMART

Exemples d'objectifs SMART

Voici quelques exemples d'objectifs SMART pour différentes fonctions de l'entreprise :

• Service des ventes : Augmenter les ventes de notre produit X de 10 % au cours du prochain trimestre.
• Service marketing : Augmenter le taux de conversion de notre campagne publicitaire en ligne de 20 % dans les six prochains mois.
• Service des ressources humaines : Réduire le taux d'absentéisme du personnel de 15 % au cours de la prochaine année.
• Production : Augmenter le taux de rendement de la ligne de production X de 5% au cours du prochain trimestre
• R&D : Augmenter le nombre de brevets déposés de 20% au cours des deux prochaines années

Contre-exemple

Bien qu'à première vue cet objectif puisse sembler raisonnable, il ne satisfait pas aux critères SMART pour plusieurs raisons :

1. Spécifique : L'objectif n'est pas suffisamment spécifique. Qu'est-ce que cela signifie d'"améliorer l'efficacité de la livraison" ? Cela pourrait signifier réduire le temps de livraison, minimiser les erreurs de livraison, ou quelque chose d'autre. L'indicateur doit préciser ce qui est censé être amélioré.

2. Mesurable : L'indicateur n'est pas mesurable tel quel. Il n'y a aucun moyen de mesurer "l'efficacité de la livraison" sans une mesure spécifique. Par exemple, cela pourrait être mesuré en termes de temps de livraison moyen, de pourcentage d'erreurs de livraison, etc.

3. Atteignable : Sans un objectif spécifique et mesurable, il est difficile de déterminer si l'objectif est réalisable.

4. Pertinent : Bien qu'il soit probablement pertinent d'améliorer l'efficacité de la livraison, sans un objectif spécifique, il est difficile de déterminer comment cela se rapporte aux objectifs plus larges de l'entreprise.

5. Temporel : L'objectif ne précise pas quand l'efficacité de la livraison doit être améliorée. Est-ce dans le mois prochain ? L'année prochaine ? Ce manque de temporalité rend difficile la planification et le suivi des progrès.

Un objectif SMART pourrait être : "Réduire le temps de livraison moyen de 15% au cours des trois prochains mois."

Avantages et inconvénients de l'approche SMART

L'un des principaux avantages de l'approche SMART est qu'elle fournit une structure claire pour la formulation des objectifs, ce qui rend les objectifs plus compréhensibles et atteignables. De plus, les objectifs SMART facilitent la mesure des progrès et des résultats, ce qui peut améliorer la responsabilisation et la motivation.

Conclusion

Qu'est-ce qu'un Indicateur de Performance Clé (KPI) ?

Un KPI, ou Key Performance Indicator (Indicateur de Performance Clé en français), est une mesure quantitative utilisée pour évaluer l'efficacité d'une organisation, d'un département, d'un projet ou d'un individu à atteindre des objectifs clés. Les KPI offrent une vue d'ensemble des performances et de la progression vers des objectifs spécifiques.

A quoi servent les KPI ?

Les indicateurs de performance clés (KPI) servent à plusieurs fins essentielles au sein d'une entreprise. En tant qu'outils de mesure, ils permettent aux organisations de suivre et d'analyser leurs performances et leur progrès en fonction de leurs objectifs définis. Ils peuvent aussi servir à engager et motiver le personnel :

1. Mesurer les performances : Les KPI offrent une vue quantitative de la performance dans divers domaines de l'entreprise. Que ce soit la performance financière, opérationnelle, ou celle du service à la clientèle, les KPI permettent de mesurer et de suivre l'efficacité des opérations de l'entreprise.
2. Faciliter la prise de décision : Les KPI fournissent des données qui peuvent aider à éclairer la prise de décision. En évaluant les performances actuelles à l'aide de KPI, les dirigeants peuvent identifier les domaines qui nécessitent des améliorations ou des ajustements.
3. Aligner les objectifs et les stratégies : Les KPI servent de lien entre les objectifs stratégiques de l'entreprise et les actions quotidiennes. Ils permettent à l'ensemble de l'organisation de comprendre ce qu'elle doit accomplir et comment ses efforts contribuent à la réalisation des objectifs globaux de l'entreprise.
4. Motiver et engager le personnel : Les KPI peuvent être un excellent outil pour motiver le personnel. Lorsque les employés comprennent clairement ce qui est attendu d'eux, ce que leur équipe doit accomplir et comment cela s'aligne sur les objectifs globaux de l'entreprise, cela peut les motiver à donner le meilleur d'eux-mêmes. De plus, la mesure et le suivi des performances peuvent encourager un esprit de compétitivité saine et favoriser une culture de l'amélioration continue.
5. Identifier les problèmes et les opportunités : En suivant régulièrement les KPI, les entreprises peuvent identifier rapidement les problèmes qui pourraient nuire à leur performance. De même, elles peuvent aussi identifier les opportunités de croissance et d'amélioration.
   
   
   
   

Les différents types de KPI

Les Indicateurs de Performance Clé  peuvent se regrouper en différentes catégories, en fonction de ce qu'ils mesurent :

1. KPI financiers : Ces indicateurs mesurent la performance financière d'une entreprise. Exemples : chiffre d'affaires, marge brute, bénéfice net, etc.

2. KPI opérationnels : Ces KPI se concentrent sur la performance des opérations quotidiennes de l'entreprise. Exemples : temps de cycle de production, taux de défauts, taux de satisfaction client, etc.

3. KPI stratégiques : Ces indicateurs de performance mesurent le succès d'une organisation dans l'atteinte de ses objectifs stratégiques à long terme. Exemples : part de marché, taux de croissance annuel, taux de fidélisation des clients, etc.

4. KPI RH (Ressources Humaines) : Ces KPI évaluent la performance des employés et l'efficacité des politiques RH. Exemples : taux de rotation du personnel, taux d'absentéisme, taux de satisfaction des employés, etc.

Comment définir les bons KPI ?

Définir des indicateurs de performance clés (KPI) efficaces et pertinents est essentiel pour assurer leur utilité en tant qu'outils de mesure de performance. Voici des critères pour aider à établir des KPI efficaces :

1. Alignés : Les KPI doivent être alignés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise. Chaque KPI devrait aider à mesurer la progression vers un objectif spécifique. Si le KPI ne correspond pas directement à un objectif de l'entreprise, il pourrait ne pas être pertinent.
2. Mesurables : Un bon KPI doit être quantifiable. Vous devriez être en mesure de le mesurer de manière objective, sans laisser place à l'interprétation ou à l'ambiguïté.
3. Réalistes : Les KPI doivent être réalisables. Ils doivent représenter des objectifs qui peuvent être atteints par l'entreprise, compte tenu de ses ressources et de ses capacités.
4. Pertinents : Les KPI doivent être pertinents pour le département, l'équipe ou l'individu qui les suit. Ils doivent être en lien direct avec le travail que cette entité effectue.
5. Temporels : Un KPI doit avoir un calendrier clairement défini. Il doit y avoir une échéance ou une fréquence de mesure définie, que ce soit quotidienne, hebdomadaire, mensuelle ou annuelle.
6. Compréhensibles : Les KPI doivent être clairs et facilement compréhensibles par tous ceux qui les utilisent. Évitez le jargon technique autant que possible et assurez-vous que chaque membre de l'équipe comprend ce que mesure le KPI et comment.
7. Actionnables : Un KPI efficace doit conduire à l'action. Si les résultats d'un KPI indiquent un problème, il doit être possible de prendre des mesures pour y remédier.

Exemples de KPI par fonction

Voici quelques exemples de KPI typiques pour différentes fonctions au sein d'une organisation :

1. KPI pour le service marketing :

• Taux de conversion de prospects
• Coût par acquisition par client (CPA)
• Satisfaction client
• Notoriété de la marque
• Retour sur investissement marketing (ROI)
• Taux de clics (CTR)
• Taux d'ouverture des emails
• Taux de rebond du site web
• Taux de fidélisation des clients

2. KPI pour le service des ventes :

• Chiffre d'affaires
• Taux de clôture des ventes
• Taille moyenne des transactions
• Cycle de vente
• Taux de renouvellement de contrats
• Nombre de nouveaux clients acquis

3. KPI pour le service client :

• Taux de résolution au premier contact
• Temps de réponse moyen
• Taux de satisfaction client
• Taux de fidélisation des clients
• Taux de plaintes des clients

4. KPI pour le service des ressources humaines (RH) :

• Taux de rétention des employés
• Taux d'absentéisme
• Coût de recrutement par employé
• Temps pour pourvoir un poste
• Taux d'engagement des employés

5. KPI pour le service de production :

• Taux de rendement
• Temps de cycle de production
• Taux de défauts
• Utilisation de la capacité de production
• Coût de production par unité

6. KPI pour le service financier :

• • Chiffre d'affaires
  • Marge brute
  • Bénéfice net
  • Retour sur investissement (ROI)
  • Ratio de liquidité
  • Coût de la dette

Quels sont les risques liés à l'utilisation des KPIs et comment les limiter ?

Les indicateurs de performance clés (KPI) sont des outils précieux pour mesurer les performances et soutenir la prise de décision au sein d'une entreprise. Cependant, leur utilisation comporte certains risques qu'il est important de comprendre et de gérer afin d'assurer leur efficacité. Voici six risques majeurs associés à l'utilisation des KPI et des stratégies pour les atténuer :

1. Choix de KPI non pertinents : Le risque est de sélectionner des KPI qui ne correspondent pas aux objectifs stratégiques de l'entreprise, ce qui peut entraîner une mauvaise compréhension des performances et des décisions mal orientées. Pour atténuer ce risque, assurez-vous que chaque KPI est directement lié à un objectif stratégique de l'entreprise et contribue à une meilleure compréhension de la façon dont l'entreprise progresse vers ces objectifs.
2. Trop de KPI : L'utilisation de trop de KPI peut diluer l'attention et rendre difficile la priorisation des efforts. Pour limiter ce risque, il est conseillé de se concentrer sur un nombre restreint de KPI qui donnent véritablement une image précise de la performance de l'entreprise.
3. Manipulation des données : Les KPI peuvent parfois inciter à manipuler les données pour atteindre les objectifs fixés. Pour atténuer ce risque, il est important d'établir des normes claires et des processus de vérification pour assurer l'intégrité des données. Il est également essentiel de promouvoir une culture de transparence et d'intégrité.
4. Ignorer le contexte : Les KPI peuvent donner une vue réduite de la situation s'ils sont utilisés sans prendre en compte le contexte global. Pour éviter cela, il est essentiel d'utiliser les KPI en complément d'autres formes d'analyse et de prendre en compte le contexte plus large lors de leur interprétation.
5. Pression excessive sur les employés : Les KPI peuvent parfois créer une pression excessive sur les employés pour atteindre certains objectifs, ce qui peut entraîner du stress et un déclin de la satisfaction au travail. Pour atténuer ce risque, il est crucial d'encourager un équilibre entre le respect des KPI et d'autres aspects importants du travail. Les employés doivent se sentir soutenus et disposer des ressources nécessaires pour gérer le stress.
6. Être gouverné par les KPI : Le risque est de devenir trop axé sur les chiffres au point d'ignorer d'autres aspects importants de l'entreprise qui ne peuvent pas être facilement mesurés par des KPI. Pour éviter cela, il est important de comprendre que les KPI sont des outils pour aider à guider la prise de décisions, et non des fins en soi. Ils doivent être complétés par un jugement humain éclairé et une compréhension du contexte plus large.
   
   
   

Comment définir et mettre en oeuvre les KPI ?

La définition et la mise en place d'indicateurs de performance clés (KPI) est un processus qui requiert non seulement une compréhension approfondie des objectifs stratégiques de l'entreprise, mais aussi un fort niveau de collaboration entre les différentes équipes et dirigeants. Voici une approche en six étapes qui souligne l'importance de cette collaboration :

1. Comprendre les objectifs de l'entreprise : C'est la première étape cruciale dans la définition des KPI. Cela nécessite de travailler en étroite collaboration avec les dirigeants de l'entreprise pour comprendre clairement les objectifs stratégiques. Ces discussions contribueront à assurer que les KPI sélectionnés sont alignés sur les objectifs de l'entreprise.
2. Identifier les mesures clés de performance : Une fois les objectifs de l'entreprise bien compris, la prochaine étape consiste à identifier les mesures de performance qui aideront à surveiller la progression vers ces objectifs. Cette étape doit impliquer les équipes pertinentes de l'entreprise qui seront responsables de la mesure et de l'atteinte de ces KPI. Les mesures doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, pertinentes et temporellement définies (SMART).
3. Définir les KPI : Avec l'aide des équipes concernées, les KPI peuvent être définis. Cela implique de décider des valeurs cibles pour chaque KPI, et de déterminer comment ces valeurs seront mesurées. L'implication des équipes à ce stade garantira un sentiment de propriété et d'engagement envers les KPI.
4. Établir des outils et des processus de collecte de données : À cette étape, il est crucial de définir comment les données seront collectées, analysées et reportées. Les équipes concernées doivent collaborer pour sélectionner les outils appropriés pour recueillir les données nécessaires et définir les processus pour garantir que les données sont recueillies de manière cohérente et précise.
5. Communiquer les KPI : Une fois les KPI définis, ils doivent être communiqués à toutes les parties prenantes concernées. C'est une étape clé où le leadership et les équipes collaborent pour s'assurer que tout le monde comprend l'importance des KPI, comment ils seront mesurés et comment ils contribueront à atteindre les objectifs de l'entreprise.
6. Suivre et réviser les KPI : Enfin, une fois les KPI en place, ils doivent être suivis régulièrement. Cela nécessite une collaboration continue entre les équipes pour s'assurer que les données sont recueillies correctement et que les KPI sont toujours pertinents. Si les KPI ne fournissent pas les informations attendues, ou si les objectifs de l'entreprise changent, les équipes devront travailler ensemble pour réviser les KPI.

Conclusion

En conclusion, les indicateurs de performance clés (KPI) sont des outils incontournables pour mesurer les performances et l'atteinte des objectifs d'une entreprise. Ils jouent un rôle déterminant dans l'indication des priorités, l'éclairage des prises de décision et la motivation des employés.

Il est essentiel de rappeler que les KPI ne doivent pas être perçus comme des instruments de pression, mais plutôt comme des leviers pour encourager et motiver les équipes. Les employés doivent comprendre la valeur et le but de chaque KPI pour mieux cibler leurs efforts et contribuer à l'atteinte des objectifs de l'entreprise.

La mise en place et le suivi des KPI doivent être un processus collaboratif, impliquant toutes les parties prenantes concernées, de la direction aux équipes opérationnelles. Cela garantit non seulement une meilleure compréhension et une acceptation des KPI, mais aussi une plus grande pertinence et efficacité des indicateurs choisis.

Enfin, les KPI ne sont pas statiques. Ils doivent être revus et adaptés régulièrement pour s'assurer qu'ils restent alignés sur les objectifs stratégiques en constante évolution de l'entreprise. Une utilisation judicieuse et adaptée des KPI est un atout majeur pour la réussite et la croissance de toute organisation.

L'amélioration continue est une approche systématique visant à apporter des améliorations continues et incrémentales dans tous les aspects de l'entreprise, tels que les processus opérationnels, la qualité des produits, la satisfaction des clients et l'engagement des employés. La démarche d'amélioration continue se concentre sur l'identification et l'élimination des gaspillages, l'optimisation des flux de travail et l'adoption d'une culture de l'apprentissage et de l'innovation.

1. Qu'est-ce que la méthode DMAIC ?

La méthode DMAIC est une méthodologie structurée d'amélioration continue qui vise à optimiser les processus et à réduire les variations dans un processus commercial, industriel ou transactionnel. L'acronyme DMAIC signifie "Define", "Measure", "Analyze", "Improve" et "Control", qui se traduisent par "Définir", "Mesurer", "Analyser", "Améliorer" et "Contrôler".

Qu’est-ce que la méthode Six sigma (ou 6 sigma).

La méthode Six Sigma est une méthode d'amélioration continue visant à réduire les variations et les défauts dans les processus. Son objectif est d'atteindre un niveau élevé de qualité en limitant les taux de défauts à moins de 3,4 par million d'opportunités.

Qu'est ce que le Value Stream Mapping

Le Value Stream Mapping (VSM), ou cartographie de la chaîne de valeur, est une technique de visualisation et d'amélioration des processus au sein d'une entreprise. Il s'agit d'un outil essentiel qui permet aux organisations de se concentrer sur les activités qui génèrent le plus de valeur, en éliminant les inefficacités et les gaspillages.

Qu'est ce que le Lean management

Le Lean management demeure un concept fréquemment évoqué dans le monde professionnel. Cette philosophie de gestion vise à maximiser la valeur pour le client tout en minimisant le gaspillage.

Le monde est touché par le Coronavirus et nombre d’employés doivent rester chez eux et faire du télétravail. Le business des réunions et des conférences en ligne est un bénéficiaire involontaire du Covid-19.

Combien de fois avons-nous cherché des outils d’évaluation du Lean en production ? Pour ma part souvent, en passant beaucoup de temps sur Google ou en demandant à mes collègues consultants. Avec des résultats pas toujours satisfaisants.

Les principes du Lean manufacturing devraient être clairs, avec l'humain au centre. En réalité, la multiplicité des modèles historiques de Lean Manufacturing les rendent confus.

S’il y a une fonction dont il est difficile de mesurer la performance, c’est bien la Recherche et Développement. De même pour mettre en place des processus, des standards, des règles afin d'améliorer cette performance. 

Différences entre design for manufacturing (DFM) et design for assembly (DFA)

Q'est ce que le DFM ? Le design for manufacturing (DFM) est une méthode de conception pour réduire la complexité des opérations de fabrication et le coût global de production y compris le coût des matières premières.

Q'est ce que le DFA ?Le design for assembly (DFA) est une méthode de conception pour faciliter ou réduire les opérations d’assemblage des pièces ou sous-ensembles d’un produit.

Un diagnostic interne d'entreprise consiste à évaluer une organisation. Mais le périmètre de l’organisation est si vaste (stratégie, gouvernance, fonctions, leadership, processus métier, outils et systèmes d’informations…), et l’objectif du diagnostic est si varié qu’il n’existe pas deux diagnostics identiques.

Dans notre article 5 étapes pour décider et préparer une évaluation de l'excellence opérationnelle - Point de vue du manager, nous avons examiné le processus de décision et de préparation du bon diagnostic « d’excellence opérationnelle », du point de vue d’un manager d’une entreprise.

Dans ce document, nous allons examiner exactement le même processus, mais d'un point de vue légèrement différent : celui du consultant. Ces deux visions se ressemblent naturellement beaucoup. Cependant, il y des différences importantes, et cela vaut la peine d'être exploré à travers un prisme similaire mais distinct.