Excellence Opérationnelle dans une multinationale
Secteur
Gestion de l'environnement
Localisation
US, Europe, Asie
Type de projet
Diagnostic d'Excellence Opérationnelle auprès des 30 plus haut directeurs
Utilisateur
Directeur de l'amélioration
L'entreprise, une multinationale dans le secteur environnement-énergie, a connu une forte croissance dans les dernières années. Néanmoins, elle s'est complexifié et fait face à un environnement lui aussi plus complexe avec la nécessité de proposer des offres plus écologiques..
Afin d'atteindre ses objectifs stratégiques, elle met en place un programme global d'Excellence Opérationnelle. La première étape consiste à faire une évaluation de sa maturité « d'Excellence opérationnelle » afin de définir les grands axes de progrès.Pour cela, elle a fait appel à Wevalgo pour l'aider à définir et réaliser une évaluation rapide en faisant contribuer les 30 plus hauts cadres de la société appartenance au siège, aux divisions métiers et aux organisations géographiques.
Un bon engagement des employés mais une maturité générale plutôt faible
La première partie du questionnaire, très simple avec 18 questions permet immédiatement de positionner le niveau de maturité vu par l'ensemble des top 30 managers.
La maturité moyenne est juste inférieure à 2, et n'est donc même pas entrée dans le début du stade « Maturation ». Cela est notamment dû à trois domaines faibles : les process, le système d'amélioration et surtout la stratégie.
Seul l'engagement des employés est à un relativement bon niveau, proche de la « Performance ».
Une entreprise pas prête à réaliser sa vision stratégique
Quel que soit le thème, on voit bien que le comité de direction a une évaluation de 10 et 30 points supérieures à celles des directions opérationnelles et fonctionnelles.
Cette analyse a été un choc pour le comité de direction (board) : cela voulait dire que l'entreprise n'était pas prête à réaliser le plan stratégique qu'il avait défini. A leur niveau, les modes de fonctionnement sont assez performants, mais bien qu'ils le ressentissent parfois, les membres du comité n'avaient pas idée d'un écart si important.
Les analyses de détail, détaillées ci-dessous ont alors permis de mieux en comprendre les raisons.
Une stratégie insuffisamment déployée et agile
La stratégie est le thème avec le niveau de maturité le plus faible. Elle a été évaluée sur deux aspects :
- Sa déclinaison, son déploiement dans l'ensemble de l'entreprise
- Son agilité, c'est-à-dire la capacité de l'entreprise à revoir et adapter la stratégie en fonction des évolutions de son environnement.
On voit clairement que ces deux aspects sont évalués comme faible et doivent être retravaillé.
Remarque : dans l'analyse de détail, les écarts sont moins prononcés car un nombre restreint de membre du comité de direction a répondu à cette partie.
Un système d'amélioration peu performant dans le quotidien et le partage de connaissance
• Un aspect très opérationnel, l'analyse des causes et la résolution de problème
• Un aspect plus transverse et culturel : le partage de connaissance et la culture d'innovation
Des process individuels corrects, mais peu standard et flexibles
Les processus sont le troisième domaine le plus faible.
Les analyses quantitative et qualitative (commentaires des participants), montrent que certains processus opérationnels sont seulement « moyens ». La cause principale est qu'ils ne sont pas assez standardisés entre les différentes équipes et sites (tout en restant flexible !). Ce qui est difficile à faire à partir du moment où ils sont aussi insuffisamment définis de manière formelle. Ceci limite le partage de bonnes pratiques, la mobilité interne et donc la performance de chaque site.
Une gestion de la performance moyenne, notamment à cause de tableaux de bords peu efficaces
La gestion de performance comprend les objectifs et indicateurs (regroupés en tableau de bord), les réunions de revue de performance et de décision et les plans d'action. Dans l'ensemble, c'est un des meilleurs domaines, mais a un élément qui est très insatisfaisant : les tableaux de bords, comme le montre le résumé de l'analyse de détail.
En creusant ce point on comprend que le point faible est notamment qu'il manque des tableaux de bord uniques et synthétiques (pour une équipe donnée), comme illustré ici.
Par où commencer : quelles priorités ?
Les priorités vues par les participants ont servi de base de discussion pour construire un projet d'amélioration cohérent.
Les processus, rôles et responsabilités, les tableaux de bord et la déclinaison de la stratégie ont fait partie des piliers de la transformation. En s'assurant que cela soit mené au sein des entités support et opérationnelles, en particulier pour améliorer les modes de fonctionnement entre eux.
Par où commencer : quelles entités organisationnelles ?
L'analyse par entité montre des différences de maturité importantes, bien que toutes à un niveau assez faible. Cela a notamment permis de choisir les entités pilotes pour mettre en œuvre un projet d'amélioration.
L'évaluation comprenait une combinaison de questionnaires au catalogue Wevalgo avec des questions spécifiques au contexte de l'entreprise.
De plus, le client a souhaité que les membres du comité de direction répondent uniquement à un questionnaire allégé alors que tous les autres aient aussi des questions détaillées.
Nous avons donc construit le questionnaire en plusieurs parties :
- Le questionnaire « Maturité d'Excellence Opérationnelle » plus deux questions ouvertes sur les forces et faiblesses de l'entreprise, pour tous les participants
- Une sélection de questions de notre questionnaire « Excellence Opérationnelle en 100 questions », plus des questions spécifiques à l'entreprise, pour les participants hors le comité de direction.
Le directeur de l'amélioration, rapportant au Directeur Général, a mené lui-même le diagnostic.
Il a seulement eu à contextualiser le questionnaire (introduction pour les participants, logo du client, liste des participants…), à envoyer le lien de connexion à la plateforme Wevalgo aux participants et à voir les résultats et analyses directement produits sur le site.
Premièrement, l'entreprise n'ayant pas de modèle permettant de mesurer l'Excellence Opérationnelle, elle aurait dû soit faire appel à un consultant qui lui aurait construit soit le construire en interne. Dans les deux cas, cela représente un travail significatif de plusieurs jours voire semaines, en supposant de trouver le bon profil de compétences pour ce travail.
Ensuite, sans la plateforme Web Wevalgo, elle aurait dû « manuellement » administrer les questionnaires, collecter les réponses, consolider les résultats et réaliser les analyses pertinentes avec les graphiques associés. Ceci rendu d'autant plus difficile que les 30 participants sont localisés dans une dizaine de sites géographiques différents répartis entre 3 continents.
Avec Wevalgo, tout ceci s'est fait en quelques clics et copier-coller des graphiques d'analyses directement accessibles sur notre plateforme Web. Rapidement, facilement, pour un coût ridicule par rapport à une solution avec consultant externe.
Cela a permis de rapidement aligner le comité de direction, les 30 responsables principaux sur les priorités et le lancement d'un projet de transformation.
les diagnostics en ligne disponibles
pour atteindre l’Excellence de votre entreprise.
Lorsque vous vous abonnez au blog, nous vous envoyons un e-mail lorsqu'il y a de nouvelles mises à jour sur le site afin que vous ne les manquiez pas..
Commentaires