Excellence de la définition de l'Organisation de l'entreprise

• La structure définit le cadre
• Les rôles et les responsabilités (devraient) la rendre réelle et vivante
• La communication réduit ses frontières structurelles

72 - Structure alignée à la Stratégie

Comme indiqué dans le modèle 7S de McKinsey, très utilisé dans ce domaine, plusieurs facteurs interdépendants influencent la définition de l'organisation. L'un des éléments les plus importants pour concevoir la bonne structure organisationnelle est l'alignement avec la stratégie globale.

Certaines structures organisationnelles - ou l'importance hiérarchique de certains rôles - favorisent différents leviers de performance. Par exemple, une organisation centralisée tend à favoriser la réduction des coûts. Un directeur de la qualité rattaché au PDG favorisera la qualité.

Pour cette raison, la structure de l'organisation doit être alignée autant que possible sur les principaux leviers de performance. Et ceux-ci dépendent de la stratégie elle-même. La définition de l'organisation de l'entreprise doit également tenir clairement compte d'autres facteurs d'influence tels que les compétences, les systèmes, les valeurs, et le personnel.

73 - Organisation à structure plate

La structure de l'organisation doit être plate...mais pas trop, et selon le niveau d'Excellence Opérationnel général. Pour les raisons détaillées ci-dessous.
Les structures organisationnelles plates ont l'avantage clé de non seulement réaliser des économies de coûts, mais aussi d'être plus adaptables et innovantes.
Cependant, elles tendent aussi à créer des hiérarchies informelles, voire dysfonctionnelles, avec des responsabilités plus confuses. Une structure d'organisation plus plate ou des compétences managériales induites plus complexes peuvent également démotiver les gens en raison d'un manque de promotion verticale. C'est pourquoi, pour bien fonctionner, les organisations plates doivent satisfaire à de nombreux autres critères d'excellence opérationnelle pour bien fonctionner ( clarté des rôles et responsabilités, systèmes de pilotage performant, culture et Leadership adaptés...). Lorsqu'elles les satisfont, elles fonctionnent alors mieux que les organisations hiérarchiques.

74 - Taux d'encadrement élevé

• Similitude des activités
• Proximité géographique
• Qualifications des subordonnés
• Complexité des fonctions
• Niveau de supervision requis
• Coordination requise
• Fardeau du superviseur
• Disponibilité de l'aide du personnel
• Niveau de planification
  
  

Le taux d'encadrement de la structure de l'organisation doit avoir tenu compte de ces calculs pour chaque fonction.

75 - Rôles et responsabilités clairs

Au niveau stratégique, ou au niveau d'une équipe, les rôles et les responsabilités sont généralement clairs. Cependant, au niveau des processus ou des activités, ils manquent souvent de cette clarté ou sont moins « communément compris ». Cela signifie que les gens ne comprennent pas tous de la même façon qui devrait faire quoi. Cela peut entraîner des inefficacités, des retards ou même des conflits personnels.

Il est donc absolument essentiel les rôles et les responsabilités soient définis aussi clairement que possible, de manière documentée. La méthode standard pour les définir est le RACI, ou « Responsable, Acteur, Consulté, Informé ».

Tous les processus peuvent avoir un ou plusieurs acteurs (c'est-à-dire quelqu'un qui fait quelque chose) et un responsable clair.
Il ne doit y avoir qu'UN seul responsable pour chaque étape d'activité du processus.  Il peut y en avoir plusieurs si le processus a plusieurs variantes (comme celles de différents produits), mais il ne doit y en avoir qu'UN par variante et la liste des variantes doit être claire.
Les processus clés devraient également avoir les autres rôles définis; qui est consulté ou informé.

76 - RACI utilisé comme référence

La définition des rôles et des responsabilités, qui est elle-même une forme de RACI , devrait être consultée régulièrement. Notamment lorsque des questions concernant les responsabilités et les obligations qui en découlent se posent. Cela permet non seulement de résoudre les conflits potentiels à l'aide d'un document impartial, mais aussi de voir une divergence dans la définition (et de mettre à jour le RACI en conséquence).

77 - Vivants et améliorés

Les définitions des rôles et responsabilités archivées dans une armoire ne sont pas utiles. Avec le temps, au fur et à mesure que l'organisation évolue, elles ont tendance à être dépassées et à créer plus de confusion qu'elles n'en résolvent. Elles doivent être mises à jour lorsque les rôles ou les processus changent, voire améliorées grâce aux boucles d'apprentissage et à l'amélioration continue. Elles doivent également être régulièrement renforcées et démontrées (en tant que modèle de rôle) par la direction et « intégrées » dans les pratiques opérationnelles.

78 - Descriptions de poste opérationnels

Les descriptions de poste sont trop souvent considérées comme des documents servants uniquement au recrutement. Par conséquent, elles restent stockées dans le référentiel du service du personnel. Alors, elles ne sont pas mises à jour avant le prochain recrutement. Au contraire, Il doit s'agir d'un document qui sert de base aux employés actuels pour définir leurs objectifs et les évaluer et elles les devraient être mises à jour au fur et à mesure que le rôle évolue.

Chaque poste devrait avoir une description de poste. Cela permettra non seulement d'assurer une meilleure compréhension du rôle de chacun et d'éviter la duplication de documents mal alignés (la description de poste « RH » et le document de fixation d'objectifs du manager, par exemple), mais aussi de faciliter la mise à jour de la description de poste lorsque le recrutement est nécessaire.

79 - Contrats de service interne

Les contrats de service sont normalement conclus pour les relations avec des parties externes. Cependant, des contrats  de service internes peuvent être conclus entre les services internes qui entretiennent des relations fréquentes avec les fournisseurs et les utilisateurs internes.

Nous sommes d'avis que si le système de pilotage de la performance est bien conçu, utilisé et communiqué, les contrats de service seraient redondants. En effet, tous les processus clés, y compris les processus internes, seraient identifiés avec un indicateur de performance mesurant leur performance.

Cependant, si certaines relations entre les fournisseurs internes et les services utilisateurs ne sont pas au bon niveau de performance, un contrat de service peut alors être utile pour définir les processus, les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance pertinents.

Le contrat de service peut aider à améliorer le service interne (ou à changer les perceptions fausses en montrant de manière factuelle niveau réel de performance), mais en fin de compte, il devrait être intégré dans le système normal de gestion de la performance et de définition des processus.

80 - Plan de Communication

Pour chaque zone géographique ou unité organisationnelle (filiale, site...), il devrait y avoir un plan de communication. Il doit définir clairement quel type d'information est communiquée, à qui, de quelle source, à quelle fréquence et quel canal d'information doit être utilisé (courriel, site internet, réunions d'information,...).

81 - Descendante et déclinée

Les responsables à tous les niveaux hiérarchiques doivent informer régulièrement les employés qui relèvent d'eux, directement ou indirectement, de la stratégie, des plans d'amélioration, des résultats opérationnels, des nouvelles concernant les clients et des principales décisions prises. Ils doivent servir de relais proactif de l'information provenant de la direction en la déclinant dans leur organisation.

82 - Ascendante et transversale

Toute communication ascendante doit être organisée en utilisant différents moyens de collecte de l'information: sondages, boîtes à suggestions papier ou électroniques, forums intranets, etc... 

Le système de pilotage de la performance lui même peut être organisé pour faire remonter l'information. Par exemple, différentes réunions peuvent être organisées pour commencer par les réunions hiérarchiques inférieures, suivies par les réunions supérieures pour transmettre l'information dans la direction ascendante. Un système de reporting bien défini et en cascade (comme les tableaux de bord et les KPI) permet également d'obtenir cette remontée d'information.

La communication transversale est clé pour briser les silos organisationnels qui existent. Elle aide énormément à briser les barrières de la structure de l'organisation.
La communication de base est d'utiliser quelque chose comme des lettres d'information, mais d'autres formes de communication plus interactives ou visuelles devraient aussi être utilisées. Cela peut être des présentations physiques, des présentations ou vidéos intranets du travail de certaines équipes, des visites mutuelles lorsqu'il y a plusieurs sites, les réunions 'standard' ou d'événements tenues alternativement dans les salles ou les bâtiments des autres équipes...

83 - Communication collaborative efficace

La communication collaborative est un élément important pour la performance des organisations et elle doit donc être encouragée. Cependant il ne faut pas en abuser, et surtout lui donner des objectifs spécifiques.

Une étude récente menée par le Harvard Business Review a montré que le temps consacré aux activités de collaboration a en fait augmenté de plus de 50 % au cours des 20 dernières années. Cependant, cela tend à créer un sentiment de surcharge de travail de management « administratif » et à réduire le temps disponible pour « travailler » réellement. Il a été estimé que 35 % des collaborations à valeur ajoutée proviennent de seulement 3 à 5 % des employés.

Nous préconisons généralement la mise en œuvre d'une communication collaborative uniquement dans le cadre d'objectifs rigoureux avec un suivi régulier des résultats.