Définir un tableau de bord operationnel et financier

Comment avoir un tableau de bord operationnel et financier, efficace pour le pilotage de la performance d’une entreprise, de ses départements, services et équipes ? Comment s’assurer qu’il serve réellement au pilotage par les équipes qui le produisent, qu’il ne soit pas uniquement un outil de reporting ?

Qu’est-ce qu’un tableau de bord operationnel et financier? De quel tableau de bord parlons-nous ?

Un tableau de bord operationnel et financier est un outil de pilotage qui facilite le suivi, le contrôle et la prise de décision au sein d'une entreprise ou d'un département spécifique: tableau de bord de la direction, tableau de bord commercial.... Il s'agit essentiellement d'une visualisation synthétique de diverses données et informations clés qui peuvent aider les dirigeants à comprendre le rendement et la performance de leur organisation.

Nous nous focalisons ici sur le tableau de bord operationnel et financier d’une équipe, et non pas celui éventuellement utilisé par un manager.

Le premier est un tableau de bord qui est utilisé par une équipe et diffusé à ses membres, voire à une audience plus large, jusqu’à l’ensemble de l’entreprise. « Utilisé » signifie ici que le tableau de bord est revu lors des réunions de pilotage de l’équipe et qu’il sert à prendre des actions ou décisions au niveau de l’équipe, et non pas au niveau individuel.

Le tableau de bord d’un manager peut être exactement le même. Cependant, un manager peut aussi utiliser une version plus détaillée, ou personnalisée, selon ses propres besoins, et notamment pour mener des analyses plus fines.

Dans la suite du document, le terme tableau de bord sera réservé au tableau de bord d’une équipe sauf si spécifié autrement. De même, le terme « équipe » pourra être indifféremment être l’équipe de direction de l’entreprise ou n’importe quelle autre équipe de dirigeant, à tout niveau de l’entreprise.

Quels sont les objectifs d’un tableau de bord operationnel et financier?

Les deux objectifs essentiels d’un tableau de bord operationnel et financier sont :

• Donner une image claire de la performance de l’équipe par rapport à ses objectifs stratégiques, financiers ou opérationnels
• Permettre de prendre les meilleures actions et décisions pour atteindre les objectifs de l’équipe

Nous pourrions ajouter un troisième objectif. S’en servir pour communiquer auprès du personnel de l’organisation plus large (tous les collaborateurs reportant à l’équipe, voire au-delà de l’équipe) afin de favoriser sa compréhension de la performance et des décisions prises, et de renforcer son engagement. Néanmoins, cet objectif est plutôt celui d’une action consécutive à l’utilisation du tableau de bord il n’utilise pas toujours directement le tableau de bord dans son format brut. Alors, nous ne le mettons pas explicitement dans la liste des objectifs du tableau de bord. Cependant, il est tout aussi important.

Quels sont les critères de qualité d’un tableau de bord ?

Comment juger si le tableau de bord est un « bon » tableau de bord operationnel et financier, qu’il est efficace ?

Evidemment, les deux premiers critères sont qu’il permette de réaliser les deux objectifs essentiels.

Toutefois, nos observations de milliers de réunions de pilotage nous ont conduit à identifier trois autres critères importants : 

1. Minimiser le temps de réunion nécessaire pour prendre ces décisions et actions.
2. Responsabiliser chaque membre de l’équipe sur son domaine.
3. Favoriser l’engagement commun de l’équipe sur les solutions à mettre en œuvre.

Les deux premiers critères sont assez évidents, le troisième mérite une explication. Il est fondé sur plusieurs constats :

• Trop de temps est consacré à la discussion sur les problèmes sans finalement avoir débattu des solutions possibles. Avec le risque de prendre des actions inappropriées et courts termes, ou de devoir faire une réunion supplémentaire
• Trop de réunions sont une succession de réunions bilatérales entre le manager de l’équipe et chaque membre. Avec des discussions qui ne concernent qu’un seul des membres de l’équipe. Tous les autres membres sont alors non concernés et perdent leur temps.
• « Les problèmes rassemblent, les solutions divisent ». Il y a souvent un accord sur la nature du problème (ou alors on ne le connait pas…et tout le monde est aussi d’accord là-dessus). Cependant, les solutions, notamment lorsqu’elles engagent des ressources de plusieurs équipiers sont plus sujets à débat…qu’il y a insuffisamment

C’est pourquoi le tableau de bord operationnel et financier doit favoriser ce débat autour des solutions avec un travail et un accord en équipe. Certes, ce débat est très dépendant du mode d’animation de la réunion et de la préparation des participants (pour analyser le problème et présenter des solutions à débattre). Mais nous verrons que le tableau de bord en lui-même peut favoriser ce débat.

Alors, comment doit être organisé un tableau de bord operationnel et financier ?

Compte tenu des objectifs du tableau de bord et des critères de qualité exposés ci-dessus, voici comment un tableau de bord doit être construit et avec quels éléments.

Un tableau de bord en un seul document

Quel que soit le format du tableau de bord ou les origines des données qui le constituent, tout doit être regroupé dans un seul document.  Cela peut être dans un document en ligne (logiciel dédié, site web...), dans un document électronique (Powerpoint, Excel…), dans un document papier imprimé ou encore sur un panneau d’affichage (ex. dans un atelier de production).

Cela permet de tout retrouver facilement, de ne pas avoir à jongler entre les différents formats…

Cela semble une évidence. Pourtant, nous avons observé de nombreux cas ou plusieurs documents de sources différentes constituaient un tableau de bord d’équipe (y compris des extraits de courriel…).

Une vision synthétique, sur une seule page

Le tableau de bord operationnel et financier peut avoir plusieurs pages. Cependant, tous les objectifs et indicateurs principaux doivent être clairement visibles sur une seule page. Ils doivent donner instantanément une vision globale de la performance par rapport aux objectifs clés de l’équipe.

Certains managers pensent que cela n’est pas possible car ils ont beaucoup d’objectifs ou indicateurs. Alors, le problème vient justement du fait qu’il y en a probablement trop. Ou qu’ils ne sont pas suffisamment hiérarchisés entre les objectifs principaux et les objectifs secondaires.

Les autres pages peuvent avoir des objectifs secondaires, des graphiques explicatifs, des actions...etc. Mais on ne devrait s'y référer que si nécessaire pour soutenir la discussion lors de l'utilisation du tableau de bord en réunion d'équipe.

Dans le cas d'un tableau de bord sur une page web (logiciel dédié, service en mode saas...), alors l'esprit de la "page synthétique" doit être conservé, par exemple en pouvant afficher cette partie synthétique sur une taille d'écran.

Un nombre restreint d’objectifs et indicateurs

Le nombre d’objectifs d’une équipe est un éternel débat. Nous avons défini la règle des 3-7-10 : trois objectifs clés et jusqu’à 7 objectifs qui supportent les 3 objectifs clés. C’est-à-dire qu’ils sont secondaires et aident uniquement à identifier pourquoi les 3 premiers sont atteints ou non.

Cela permet à l’équipe de se focaliser sur le plus important et de forcer la hiérarchisation des priorités…Et aussi d’atteindre le critère précédent de la vision synthétique en une page

Des objectifs SMART, équilibrés, avancés et retardés

Les objectifs et indicateurs doivent le plus possible :

• Être SMART
• Respecter un équilibre selon les dimensions de la Balanced Scorecard
• Avoir un mix d’indicateurs retardés et avancés 

Pour plus de détail sur ces trois règles, voir notre point de vue détaillé « Comment définir les bons objectifs de performance ». 

Pas d’indicateur sans objectif

Chaque indicateur présent dans le tableau de bord doit avoir un objectif.

C’est un critère parfois critiqué avec l’argument « cet indicateur nous aide à comprendre l’atteinte de cet autre objectif ».

Certes cet indicateur est probablement important. Mais il n’a pas sa place dans le tableau de bord. Le tableau de bord sert à piloter, en particulier dans une réunion d’équipe. Dans celle-ci, la priorité doit être donnée à la discussion/validation des propositions d’actions. Et l’indicateur en question est en réalité une donnée d’analyse. Il doit être étudié avant la réunion, par le manager concerné qui doit élaborer des propositions d’action.

Un tableau de bord visuel

On doit clairement voir, pour chaque couple Objectif/KPI si la performance est atteinte et dans quelle proportion. Un code couleur rouge, jaune, vert est souvent le meilleur moyen de le visualiser. Avec éventuellement des symboles comme des émoticônes souriants ou non.

Cela permet de voir immédiatement et clairement la performance, sans perte de temps.

Des indicateurs de tendance

Le management doit comprendre rapidement si la tendance est à l’amélioration ou non. En particulier cela permet de voir si les actions d’améliorations menées sont efficaces. S’il faut les continuer, les renforcer ou les modifier.

Ces indicateurs de tendance doivent faire partie de page de synthèse. De simples flèches ascendantes, stables ou descendantes. Il n’est pas nécessaire d’avoir les graphiques historiques complets. Ils peuvent être sur une autre page du tableau de bord.

Un résumé des actions / projets majeurs en cours avec leur état

C’est la partie la plus significative de l’orientation action de l’équipe. Et malheureusement la partie la moins présente de tous les tableaux de bord que nous avons observé.

Nous ne parlons pas du journal d’action (action log), qui liste toutes les actions en cours. Celui-ci n’est pas nécessairement intégré au tableau de bord même s’il devrait aussi être revue en réunion. 

Nous parlons des actions, groupes d’actions (ou projets) majeurs en cours pour améliorer de manière significative et pérenne un domaine sous performant. Ces actions ne vont pas forcément être des projets ou programmes de type « transformation » (éventuellement menés par des équipes dédiées, voire extérieures).

Alors, ceux-ci, dans un nombre réduit (car on doit se focaliser sur les priorités et les sous performances les plus importantes) devraient alors être présentes dans le tableau de bord.

Cela montre bien qu’il y a bien des actions importantes (et non pas une myriade d’actions) qui sont sous contrôle.

S’il y a des projets/programmes de type « transformation » la même règle doit être appliquée. Cela permet aussi de s’assurer de l’alignement de ce programme avec la vie opérationnelle.

Un tableau de bord à jour et régulièrement communiqué

Le tableau de bord operationnel et financier de l'équipe doit être régulièrement mis à jour et communiqué à TOUS les membres de l'équipe. Au moins avant chaque réunion dont il sert de support.

S'il s'agit d'un tableau de bord en ligne (avec alors une communication implicite et permanente), les dates de mise à jour doivent être claires pour tous.

Un tableau de bord operationnel et financier qui évolue

L’environnement évolue, les performances changent et l’entreprise doit s’adapter. Donc le tableau de bord aussi.

Le cas évident est quand le périmètre de l’organisation changer. Mais même à périmètre constant, il doit évoluer. Par exemple, certains indicateurs « secondaires » peuvent être ajoutés ou supprimés du tableau de bord. Car certains autres deviennent plus important à contrôler pour augmenter la performance mesurée par les indicateurs clés.

Conclusion

Un tableau de bord operationnel et financier efficace est un tableau de bord qui est réellement utilisé par le management. Pour piloter la performance, pour aligner les actions et priorités à la stratégie, pour communiquer et fédérer les équipes. Tous les mois, toutes les semaines, voire tous les jours. Il ne doit pas être qu’un ensemble de données qui reposent dans une base de données, un logiciel de Business Intelligence.

Il pourrait être vu comme un simple « outil support » des managers ou des réunions de managers. Et que c’est surtout la manière dont il est utilisé qui compte. Oui, c’est vrai. Mais non aussi. Car la manière dont il est construit et son contenu est extrêmement révélateur de la manière de piloter l’entreprise.

Et c’est pourquoi le travail pour réaliser un bon tableau de bord operationnel et financier est très difficile. Il faut souvent aussi changer la manière de piloter des managers. Cela devient un projet de changement, et non pas un simple projet technique ou informatique (mise en œuvre du dernier logiciel hyper performant qui sait tout faire…).