La réunion est la partie emmergée de l'iceberg du pilotage de performance

Le rêve de tout manager est d'avoir des réunions efficaces. Qu'elles soient courtes, mobilisant peu de personnes et permettant de prendre les bonnes décisions ou actions qui amélioreront durablement la performance de son organisation.

Alors, le manager travaille sur l'agenda, insiste sur de bonnes règles de réunion (début et fin de réunion à l'heure, coupez votre téléphone...), prend un coach pour mieux gérer les conflits, les individus, le temps de parole....
Certes, c'est utile. Mais la plupart des leviers pour obtenir des réunions efficaces ne se trouvent PAS DANS la réunion mais AUTOUR (et pas seulement avant).

La réunion n'est que la partie emmergée de l'iceberg du système de gestion de performance.

Examinons (de façon non exhaustive) les éléments clés d'une réunion efficace : les éléments de base, la focalisation, la prise de bonnes décisions et d'actions pertinentes. Nous nous concentrons ici sur les réunions périodiques de gestion d'équipe, et non sur les réunions générales, les présentations, les formations, la résolution de problèmes ou toute autre réunion "ad-hoc".

Les  basiques de la réunion ne sont pas si simples à respecter

Les éléments de base comprennent principalement le démarrage et l'arrivée à l'heure, l'extinction des téléphones portables, ne pas lire les courriels, la présence, l'excuse ou la représentation des participants.

Bien entendu, le responsable de la réunion peut fixer les règles de la réunion, y compris avec l'accord des participants pour qu'ils y adhèrent et les respectent. Mais que valent ces règles si les participants terminent la réunion précédente avec retard ? Si une certaine culture de l'urgence (permanente) fait que leurs dirigeants respectifs veulent pouvoir les appeler à tout moment ou programmer des rencontres inattendues au dernier moment en même temps que la vôtre ?

Que faire, quand, comme dans un cas réel, nous invitons six personnes spécifiques et qu'il nous reste trois d'entre elles plus sept autres, soit par délégation, soit parce que le sujet les intéresse, et ce de façon assez systématique parce que la notion de responsabilité n'est pas bien ancrée dans cette entreprise ?

La focalisation sur les bons sujets, mais lesquels ?

Le secret d'une réunion efficace est principalement fondée sur la discussion des bons sujets et sur l'élimination ou au moins la limitation de tout sujet inutile (ou moins utile).

Ici aussi, un ordre du jour standard ou préparé suffisamment à l'avance avec une indication des sujets à traiter peut contribuer à cette orientation.

Mais les sujets sont-ils choisis en fonction de l'urgence du moment, du désir ou des préoccupations individuelles de l'un des participants, ou en fonction de l'importance la plus objective et factuelle pour la performance globale de l'équipe de direction, selon ses objectifs ? Que faire si les objectifs et indicateurs clés ne sont pas clairs, trop nombreux, insuffisants ou pas à jour ?

Que faire si les niveaux de management ou de responsabilité des niveaux inférieurs ne sont pas assez forts et que les questions opérationnelles sont trop souvent remontées à l'équipe de direction et " monopolisent " le temps de la réunion ?

Prendre des décisions fondées sur les bonnes données et la capacité d'analyse

Prendre des décisions n'est pas le plus difficile, mais prendre les bonnes (sans chercher à ce qu'elles soient toujours parfaites, car c'est presque impossible avec la complexité de l'entreprise) et qu'elles soient respectées, oui.

Certains leviers intrinsèques de la réunion peuvent encore être activés tels que la discussion et le "défi constructif " entre les différents participants de la réunion.

Mais il faut quand même qu'il y ait au moins une proposition de solution à valider, sinon plusieurs pour pouvoir sélectionner la meilleure. Que faire lorsque le(s) participant(s) concerné(s) se présente(nt) à la réunion avec leurs problèmes sans avoir préparé de proposition(s) de solution ?

Quelle décision prendre lorsque les problèmes ne sont pas analysés et les causes profondes identifiées ? Au-delà de la décision d'analyser davantage le problème, et donc de perdre du temps ?

Pour qu'une décision soit respectée, à condition qu'elle soit la bonne, il faut aussi que cette décision soit bien communiquée, relayée, appuyée par les actions des différents gestionnaires ; ce qui arrive après la réunion.

Prendre et surtout mener les actions dépend des priorités et de la responsabilisation

Comme pour les décisions, il n'est pas difficile de prendre des actions lors d'une réunion ou de les revoir.

Cependant, ce n'est pas si commun que l'état d'avancement des actions soit bien revu pendant la réunion (ou préparé avant la réunion) ou que les actions soient prises en réunion avec une personne responsable présente qui a bien compris l'action, quelle est la date de fin et qui en est responsable.

Le problème se pose vraiment lorsque la liste des actions s'allonge, qu'elles sont en retard ou que nous ne savons pas si elles ont amélioré la situation.

Pour éviter cela, il faut prendre les bonnes actions (les mêmes leviers que pour prendre la bonne décision), que les priorités soient claires ou révisées au besoin, que la culture de responsabilisation soit bien ancrée et que l'organisation libère le temps du responsable pour des actions parfois longues et pas nécessairement opérationnelles directement. Pas si facile que ça !

Conclusion

Notre expérience montre qu'il n'y a malheureusement pas de raccourci pour obtenir des réunions de pilotage efficaces; nous devons travailler sur l'ensemble du système de performance, et pas seulement sur la réunion elle-même. Et cela doit se faire en coordination avec les réunions de tous les responsables de l'organisation, et pas avec une seule. Réaliser des réunions efficaces est un projet d'organisation plutôt qu'un projet de responsable individuel. Le responsable qui souhaiterait améliorer sa propre réunion de management, même en incluant son système de performance comme expliqué ci-dessus, pourrait être déçu des résultats si l'écosystème environnant n'en fait pas autant.